Bασίλης Βογιατζής (Οικονομικός Σύμβουλος-Λογιστής Φοροτεχνικός Α τάξης)

 

 

 

Οι πέντε δυνάμεις του ανταγωνισμού

 

 

Η σκέψη των θεωρητικών του management συνοψίζεται πολύ συχνά με έναν κάπως αδέξιο τρόπο. Έναν τρόπο που θυμίζει φτηνιάρικο τέχνασμα ώστε να τραβήξει την προσοχή των πολλών. Σήμερα, η πιο επιτυχημένοι θεωρητικοί του management είναι ταυτόχρονα και ψυχαγωγοί, με τις δημόσιες εμφανίσεις τους, με τις υπογραφές βιβλίων και, αν πατήσουν και το σωστό κουμπί, με τις μεγάλες τραπεζικές επιταγές.

 

Ωστόσο, μη σχηματίσετε λανθασμένη άποψη για τις πέντε δυνάμεις. Η φράση και οι ιδέες που εκπροσωπεί προέρχονται από τον πιο σοβαρό και αυστηρό θεωρητικό, κάποιον που δεν δελεάζεται από το πνεύμα της επιθεώρησης – τον Μάικλ Πόρτερ. Οι πέντε δυνάμεις παίζουν σημαντικό ρόλο στις θεωρίες του Πόρτερ για το διαρκές ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ο ίδιος οριοθετείτο χώρο του, λέγοντας ότι μπορούν να υπάρχουν μόνο τρεις γενικές στρατηγικές για το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

 

 

 

 

Κατασκευάζεις κάτι πιο φθηνά από οποιονδήποτε άλλο και γίνεσαι ο παραγωγός με το μικρότερο κόστος. Ή κατασκευάζεις κάτι πολύ ειδικό, που σου επιτρέπει να χρεώνεις παραπάνω γι αυτό , απ’ ότι οποιοσδήποτε άλλος. Ή κυριαρχείς σε μία περιθωριακή αγορά, όπου οι άλλοι δυσκολεύονται να μπουν.

 

Όταν χρειαστεί να αποφασίσουν ποια στρατηγική πρέπει να ακολουθήσουν, οι manager πρέπει να σκεφτούν σε ποιον τύπο αγοράς βρίσκεται η βιομηχανία τους – είναι κατακερματισμένη ή πρωτοεμφανιζόμενη, ώριμη ή σε παρακμή; Μήπως είναι παγκόσμια; Έπειτα, για να αποφασίσουν πόσο ελκυστική είναι, θα πρέπει να αναλύσουν την επιλεγμένη αγορά σε συνάρτηση με τις πέντε δυνάμεις του ανταγωνισμού που αναφέρονται στη συνέχεια. Η κεντρική ιδέα είναι ότι ο άμεσος ανταγωνισμός είναι ένα μόνο τμήμα του ανταγωνιστικού τοπίου. Μόνο μία από τις πέντε δυνάμεις του – η άμιλλα – είναι εσωτερική υπόθεση της βιομηχανίας, ενώ οι άλλες έρχονται απo έξω.

 

 

 

 

Ανταγωνιστική άμιλλα μεταξύ συμπαικτών

 

Πως είναι τα πράγματα εκεί έξω; Όσο πιο έντονος είναι ο ανταγωνισμός, τόσο μεγαλύτερη πίεση ασκείται στις τιμές και συρρικνώνεται το περιθώριο κέρδος για όλους.

 

 

Ο ανταγωνισμός είναι υψηλότερος όταν:

 

 

• Ανταγωνίζονται πολλές εταιρίες, ιδιαίτερα αν έχουν όλες παρόμοιο μέγεθος.
• Η χαμηλή ανάπτυξη της αγοράς υποχρεώνει τις εταιρείες να ανταγωνίζονται η μία την άλλη για το μερίδιο τους (στις ταχύτερα αναπτυσσόμενες περιοχές, τα έξοδα αυξάνονται ακόμη και όταν το μερίδιο είναι σταθερό).
• Υπάρχει μικρή διαφοροποίηση μεταξύ ανταγωνιστικών προϊόντων, με αποτέλεσμα ο ανταγωνισμός να επικεντρώνεται στην τιμή.
• Τα εμπόδια για μια ενδεχόμενη έξοδο είναι υψηλά γιατί τα μηχανήματα είναι εξειδικευμένα και ακριβά (π.χ.στην ναυπηγική βιομηχανία).

 

 

Η διαπραγματευτική ισχύς των προμηθευτών

 

 

Θα σε έχουν οι προμηθευτές σου του χεριού τους; Οι προμηθευτές καλύπτουν όλες τις απαραίτητες εισροές για την παραγωγή – περιλαμβανομένων και την μισθωτής εργασίας, των πρώτων υλών και των εξαρτημάτων. Οι ισχυροί προμηθευτές θα ανεβάσουν τις τιμές τους, για να πάρουν και εκείνοι μερίδιο από τα κέρδη του παραγωγού.

 

 

Η δυνατότητα διαπραγμάτευσης του προμηθευτή θα είναι πιθανότατα μεγάλη όταν:

 

 

• η αγορά κυριαρχείται από μερικούς μεγάλους προμηθευτές.
• Η αλλαγή των προμηθευτών συνεπάγεται μεγάλο κόστος.
• Δεν υπάρχουν εναλλακτικές λύσεις για τις εισροές.
• Οι πελάτες τους είναι κατακερματισμένοι και αδύναμοι.
• Υπάρχει απειλή συνεννόησης και ενοποίησης των προμηθευτών, γεγονός το οποίο Θα οδηγούσε σε υψηλότερες τιμές.

Τα αντίθετα θα έθεταν τους προμηθευτές σε πιο αδύναμη θέση.

 

 

Η διαπραγματευτική ισχύς των πελατών

 

 

Θα σε έχουν οι πελάτες σου του χεριού τους; Οι πελάτες που διαθέτουν ισχυρή διαπραγματευτική θέση μπορούν να απαιτήσουν χαμηλότερες τιμές και περιθώρια. Το πιο ακραίο παράδειγμα είναι το μονοψώνιο, μια αγορά με έναν αγοραστή και πολλούς προμηθευτές, στην οποία αγοραστής υπαγορεύει την τιμή. Η διαπραγματευτική ισχύς του πελάτη ενδέχεται να είναι υψηλή όταν:

• Υπάρχουν λίγοι και μεγάλοι αγοραστές.
• Έχουν πολλούς μικρούς προμηθευτές.
• Οι προμηθευτές τους έχουν υψηλά σταθερά κόστη.
• Το προϊόν μπορεί να αντικατασταθεί από υποκατάστατα.
• Η αλλαγή προμηθευτών είναι απλή και φτηνή.
• Είναι ευαίσθητοι στις τιμές (ίσως έχουν οι ίδιοι χαμηλά περιθώρια).
• Οι πελάτες μπορούν να απειλήσουν να εξαγοράσουν τον προμηθευτή ή τον ανταγωνιστή του (ανάδρομη ενσωμάτωση).

Και πάλι, το αντίστροφο αυτών των θέσεων, μπορεί να κάνει τους πελάτες πιο αδύναμους.

 

 

Η απειλή νέων ανταγωνιστών

 

 

Οποιαδήποτε κερδοφόρα αγορά θα προσελκύσει νέους παίκτες, οι οποίοι σχεδόν σίγουρα θα την κάνουν λιγότερο επικερδή, εκτός εάν υπάρχουν εμπόδια για αυτή την είσοδο. Όσο πιο εύκολη είναι είσοδος, τόσο πιο ανταγωνιστικός είναι ο κλάδος.

 

 

Όσοι φιλοδοξούν να εισέλθουν την πιθανόν να αποτραπούν όταν:

 

 

• Κάποιες πατέντες και αποκλειστική γνώση περιορίζουν την είσοδο.
• Οι οικονομίες κλίμακας υπαγορεύουν ουσιαστικά ελάχιστους όγκους για να υπάρχει κερδοφορία.
• Ο κλάδος έχει υψηλά κόστη επένδυσης και υψηλά πάγια.
• Οι υπάρχοντες παίκτες έχουν πλεονέκτημα κόστους χάρη στην καμπύλη εμπειρίας τους.
• Η σημαντικοί πόροι (συμπεριλαμβανομένων και των ανθρώπων) είναι δυσεύρετοι.
• Οι υπάρχοντες παίκτες ελέγχουν τις πρώτες ύλες και την πρόσβαση σε αυτές όπως και τους διαύλους διανομής.
• Υπάρχουν κυβερνητικά εμπόδια, όπως στα μονοπώλια των δημόσιων οργανισμών ή στην καλωδιακή τηλεόραση και στις άδειες της.
• Υπάρχουν υψηλά κόστη αλλαγής για τους πελάτες.

Η ευρύτατα διαθέσιμη τεχνολογία, οι αδύναμες μάρκες, η εύκολη πρόσβαση στα κανάλια διανομής και οι χαμηλές οικονομίες κλίμακας θα προσελκύσουν νέους παίκτες και θα εντατικοποιήσουν τον ανταγωνισμό.

 

 

 

Απειλή υποκατάστατων

 

 

Τα υποκατάστατα είναι προϊόντα από άλλες βιομηχανίες και η διαθεσιμότητα τους περιορίζει την ικανότητα μιας εταιρείας να αυξήσει τις τιμές της. Έτσι, οι κατασκευαστές αλουμινένιων κουτιών για αναψυκτικά περιορίζονται από τη διαθεσιμότητα στην αγορά των γυάλινων και των πλαστικών μπουκαλιών. Όσοι παράγουν πάνες μιας χρήσεως πρέπει να θυμούνται ότι, για κάποια τιμή, επαναχρησιμοποιούμενες πλενόμενες εκδοχές του ίδιου προϊόντος μπορούν να γίνουν υποκατάστατα. Στους παράγοντες που μπορεί να αυξήσουν είναι να μειώσουν την απειλή τον υποκατάστατων περιλαμβάνονται:

• Η κακή απόδοση τον υποκατάστατων ανάλογα με την τιμή.
• Η πίστη στην μάρκα.
• Το κόστος της αλλαγής.

 

 

Βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

 

 

Εάν η εταιρεία κάνει κέρδη άνω του μέσου όρου στον τομέα της, διαθέτει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα απέναντι στους ανταγωνιστές της, σύμφωνα με το M.Πόρτερ, όποιος θεωρεί ότι στην πραγματικότητα υπάρχουν μόνο δύο θεμελιώδεις στρατηγικές, με τις οποίες μπορεί να επιτευχθεί και να διατηρηθεί.

 

Επιδιώκοντας μια στρατηγική πλεονεκτήματος κόστους, η εταιρεία παραδίδει το ίδιο επίπεδο ποιότητας με τους ανταγωνιστές της αλλά σε χαμηλότερο κόστος. Αυτό γίνεται μέσω πιο αποτελεσματικών διαδικασιών, φθηνότερων πρώτων υλών ή αναδιάρθρωση της αλυσίδας προστιθέμενης αξίας προς χαμηλότερα κόστη. Επιλέγει τότε να πουλήσει σε μέσες τιμές, αποκομίζοντας υψηλά κέρδη, ή παραιτείται από τα πρόσθετα κέρδη λόγω κόστους και πουλάει σε χαμηλότερες από τις μέσες τιμές, κερδίζοντας μερίδιο της αγοράς. Σε ένα πόλεμο τιμών διατηρεί την κερδοφορία της, ενώ οι ανταγωνιστές της υφίστανται απώλειες.

 

Με μια στρατηγική διαφοροποίησης, η εταιρεία προσφέρει ένα προϊόν ή κάποια υπηρεσία με μοναδικές ιδιότητες, τις οποίες θέλουν οι πελάτες, και είναι πρόθυμοι να πληρώσουν κάτι παραπάνω για αυτές. Μπορεί να είναι πατενταρισμένο προϊόν, ίσως προϊόν που διαθέτει αναγνωρισμένα υψηλή τεχνολογία ή μοναδική ποιότητα στην κλάση του.

 

Ο Πόρτερ παραθέτει και μια τρίτη στρατηγική που αποτελεί επεξεργασία των άλλων δύο – μία στρατηγική επικέντρωσης. Αντί να στοχεύει σε μια ευρεία αγορά που καλύπτει όλο το φάσμα της βιομηχανίας, η εταιρεία στοχεύει ένα μικρό τμήμα της αγοράς και προσπαθεί να επιτύχει πλεονέκτημα κόστους η διαφοροποίηση. Με δεδομένους τους χαμηλότερος όγκους σε στενότερη αγορά και άρα μικρότερη διαπραγματευτική ισχύ απέναντι  στους προμηθευτές, η επικέντρωση στο πλεονέκτημα κόστους είναι δυσκολότερο να επιτευχθεί.

 

Ο Πόρτερ συμβουλεύει τις εταιρείες να μην προσπαθήσουν να χρησιμοποιήσουν πάνω από μία στρατηγική, διότι κινδυνεύουν να στείλουν στην αγορά ανάμεικτα και ασαφή μηνύματα. Οι εταιρείες που έχουν χρησιμοποιήσει πολλαπλές στρατηγικές με επιτυχία συνήθως δημιουργούσαν ξεχωριστές επιχειρηματικές μονάδες για κάθε μία από τις στρατηγικές.

 

 

 

 

www.nisoskos.gr